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林家俊解读:IDEO是如何和VANS、Google、方太合作

发布时间:2017-05-17 14:02:41   来源:PS教程   人气:0

前言:IDEO中国区设计总监林家俊在4月27日的UCAN用户体验论坛上做了大会主题演讲:“推动新时代的设计价值”。在新技术层出不穷的今天,设计如何

IDEO中国区设计总监林家俊在4月27日的UCAN用户体验论坛上做了大会主题演讲:“推动新时代的设计价值”。在新技术层出不穷的今天,设计如何找到自己的原点,如何通过设计去真正解决背后的一系列系统性的问题,林家俊从产品,组织和生态三个纬度进行了探讨和分享。

 

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产品个性:要为新技术设计,我们不仅要从用户体验作为出发点,而是要首先定义技术与人的关系属性。关系属性定义好了,才能清晰表达产品的个性。

价值交换:我们与一个产品与技术的交互,价值的交换,不仅是金钱的价值,还有情感的价值。产品鼓励用户投入什么?金钱、时间、信息、隐私,这是这个时代应该要考虑的问题。

存在:甚至也包括存在形式——它如何在我生活方方面面中出现:它有没有生命周期?能不能够自我成长?

 

定义关系的重要性在于它决定了产品的使用场景,而场景就决定了功能,功能又决定了交互方式。我们应该怎么样和机器互动?还有交互方式也决定了体验。最后体验决定信任,信任就是我们所有产品的基础。

 

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IDEO中国区设计总监林家俊演讲现场图

 


-在产品、组织、生态的设计上-


怎么能够通过不同维度的设计方法,帮助我们解决不一样的问题,设计出产品与人之间不同的关系?


在组织架构里怎么去看设计的责任,设计师能不能通过文化的建立,通过不同维度的设计,帮助我们有更好创新的环境?最后通过多方位的能力,设计创造力,帮助我们共同解决一些系统性的大问题。

 

会后林家俊先生接受了小编专访,关于他在微软与IDEO工作差异、IDEO的工作环境与设计理念,还有一些对设计师的期待与建议,也是干货满满哟。


以下是采访实录:

 

Q:首先可不可分享一下您在来到IDEO之前的一些经历?

A:我是2009年加入IDEO的。在此之前,我曾在微软美国总部和微软中国北京总部工作了5,6年的时间。后来也有在一家广告公司工作了一段时间,负责数字创意。

 

Q:是什么样的原因吸引您加入IDEO

A:在微软供职期间我做了很多年手机操作系统上的设计,大部分设计都做过了,那时候刚好苹果的iPhone上市,当时带来了行业内外很大的冲击,我们当时研发的产品也因为市场的关系就搁置了。我突然发现我的经验没有办法帮助我的产品达到成功。我察觉到应该是有一些其他纬度的设计和事情我不懂,所以想去学习。当时,我认为我要学市场,所以我去了广告公司。后来我才发现,产品的成败取决于很多纬度的因素,比如商业因素,服务因素,所以我认为当时IDEO给了我一个机会,一个很好的平台,在IDEO工作,不但扩展了我对设计的看法,还提供了我探索世界不同行业和不同领域的机会,所以我觉得是非常难得的。

 

Q:您与IDEO的接触是怎么样开始的?

A:当时IDEO也刚好在一个转型期。IDEO很多年前在中国团队的主要任务是为全球团队在工程技术和建模方面提供支持。后来发展出一个非常有趣的模式是中国本身对市场创新的需求很大,所以公司把在中国的小团队发展成了一个办公室,我刚好就是那个时间点加入IDEO,也是它开始要扩展在中国全新的角色的时候。

 

Q:所以您当时加入时,有部分担负着这种带头转型的任务?

A:其实我们也是在探索,现在也一直在摸索。让我觉得有趣也很有收获的一点是,IDEO是服务于市场的一个设计咨询公司,所以通过服务和解决客户的问题,可以从一个侧面让设计师们体察到中国正在发生怎样的转型。很多年前,有一个巨头家电找我们做家电创新,而今天,已经不单单是产品创新可以满足需求,我们和客户面临很多系统性的问题和挑战,比如饮食问题、教育问题等,这都是IDEO认为有责任应该去探索和找到创新的解决方案的系统性挑战。

 

Q:从甲方过渡到乙方的过程中,有没有感觉到什么差异?

A:在微软的工作经验让我在产品设计领域有了全面的认识。包括流程、分工、不同人的沟通,都有非常完善的系统,这是非常难得的经历。而在IDEO与众不同的体验是在于它给予我很多不同种类的营养。IDEO能够拓展我对创新,创意的看法,帮助我对产品以外的世界,包括设计的世界,商业的世界都有更多的了解。在服务方面,在微软,如何跟内部团队达成共识,达成各自需求的互补,这些很重要。而在IDEO,如何整合不同种类,不同经验,不同行业背景的设计师一起来共同解决不同客户的外在问题是我们要做的。

 

Q:当时加入IDEO,您可能也会有需要调整的地方,那段过渡期你是怎么过来的?

A:我觉得最难的是工作方法的改变。微软是生产软件起家的公司,它的流程,合作方法,有效性都为了最有效的创造大型软件。然而,IDEO作为一家创新设计咨询公司,讲究的不是软件生产的有效性,而是怎么能够通过用“以人为本”的角度出发去发现问题,再通过不同的设计能力来帮助我们设计出一套完整的方案。

 

Q:IDEO的过渡期有没有一些快速度过,或者不一样的方法来快速适应?

A:IDEO是一个全球化的公司,我当年加入时被派到不同的办公室工作。我去了新加坡,去了美国硅谷,去了芝加哥,去了不同的地方和不同的团队工作。这段经历让我快速学习不同形态的创新设计、不同形态的客户需求、不同形态的市场问题。那段时间我觉得虽然很辛苦但是却最能够带给我启发。

 

Q:在这么多不同的地点转换,如何保证自己顺利过渡与消化?

A:IDEO非常以人为本,在每一个办公室都有一个体验团队,不是服务于客户的体验团队,而是关注员工的工作体验,负责员工的快乐指数,虽然没有一个真正的数字指标,但是这个部门的责任,如果有KPI的话,她们的KPI就是员工在这里工作的幸福指数,看员工是否喜欢在这里工作,如何激发出自己最大的激情。包括空间布置、公司派对的活动,都是由这个团队组织负责策划。所以就算你在不同的城市,这个团队都能让你感受到家一样的感觉。

我认为这是IDEO的特点,将以人为本贯彻到整体中的一个理念。

 

Q:你们是怎样通过定立目标来做计划的呢?

A:我们IDEO会有长期公司愿景,IDEO的目标是让设计发挥最大化的价值;而在IDEO中国,我们的目标就是通过设计帮助中国创造新的价值,与有远见卓识的人合作,共同解决中国的一些系统性挑战。我们会从愿景出发找到合适的企业家或者初创公司团队进行合作。

 

Q:一些设计理念,有时候听起来会有些虚,如何让他们落地呢?

A:首先,我们幸运的地方在于很多人认可我们的设计方法,设计思维,很多客户也因此找到我们。我们会寻找真正有共同目标愿景的客户合作,我希望我们做的项目不仅仅实现商业上的盈利。比如有非常关注食品安全的客户企业,他们也非常相信设计的力量。这样的客户我们就很有意愿去合作。很多时候,在项目开展之前,我们会花很多时间去问自己,客户究竟在问什么问题,因为一个问题问错的话,解决的答案也会错,所以我们很在意我们究竟在用设计解决什么问题。我们或许有点固执,但这也是我们的坚持。

 

Q:是否可以跟我们具体分享一些IDEO与企业合作的案例?比如说VANSGoogle,还有中国的方太。

A:说说方太吧,跟他们合作好多年,是非常长期合作的关系,我们会为他们设计各种不同类型的设计。当时方太找我们的时候他们是非常终端的品牌——油烟机品牌。他们的CEO对儒家文化,对中国人的烹饪体验都很有想法,决定要通过不同道路去发展。首先通过产品创新,所以最初期我们帮助设计很多产品外观、交互等。现在我们帮他们在发明油烟机一些新的功能和品类,再到发明水槽洗碗机。其实,洗碗机这个东西最初对中国人来说是一个不太能接受的东西,是有一定的文化壁垒的。在中国,可能面临很多来自消费者的担忧,比如能洗碗么?能洗菜么?会有农药残余么?所以怎么样考虑到这些问题,怎么能帮助客户通过产品形态的转变来解决这些本土和落地的问题是我们做的。现在,方太不仅在国内,甚至在国外的评价也很好,已经成为厨电行业领袖。我们为此也非常骄傲和自豪。

 

Q:因为现在很多咨询公司包括广告公司都在面临一些转型和挑战现在IDEO面对的最大挑战是什么?

A:我说几个挑战吧。

首先是人才的挑战。IDEO在中国招人很难,跟市场相关也与教育系统的匹配度有关。我们想要的是纵向与横向兼备的“T形”人才,而且我们要服务全球的客户,对语言和视野的要求比较高。另外,坦白说我们非常喜欢我们的文化,但有时也会给我们自己带来挑战,非常以人为本、包容的文化,导致我们会有很多想法和思路也有所局限。所以怎么能够在每个地区有更集中的一些活动帮助我们创造最大价值,而不是说很多的idea在同时进行,这是一个我们面临的挑战,因为我们的人力资源非常有限。

 

Q:IDEO是否有发起一些交流与沟通的活动呢?

A:比如说我们有一个系列活动叫做Under The Influence,通过这个设计师分享故事的活动可以展现IDEO设计师促成个人的职业发展所受到的影响,以及自己的成长故事。每次活动都会安排我们的两位设计师讲述自己的故事,展示他们在某一设计领域自己的感悟。我们希望通过主办这样的活动能形成一个社群,鼓励大家交流。我们也通过微信群以及活动官网进行推广,因为每次活动都爆满,所以在报名的过程中还是会有一些限制。我们最近更新的ideo.com 你可以在网站上看到很多案例,以及设计师本身的介绍,包括日常的一些兴趣爱好。

 

Q:包括丝袜奶茶的做法么?(笑)

A:谢谢你认真看了我的简历。做港式的丝袜奶茶的确是我的一个爱好。我会在办公室放一个专门的丝袜壶。丝袜奶茶是用七种不同的茶粉混合起来的奶茶,他用斯里兰卡的茶叶再混合其他奶茶。。。。我很喜欢和同事分享我的“作品”。

 

Q:IDEO对人才要求比较高,是必须要有海外留学的背景么?

A:不一定,有一些海外工作、海归、外企工作的背景。但我们比较喜欢奇怪或者说有多样化背景的人。比如我们有一个设计师,她本身学建筑,哈佛商学院毕业,她同事又是一个行为艺术家,现在在IDEO是一个商业设计师。所以她同时有对空间设计、商业模式、艺术的观点;她兴趣广泛,同时也能扎根在某个领域有所专长。我们特别喜欢这种人才。

 

Q:您在IDEO最有成就感的事情?

A:最有成就感是看到IDEO根据市场的变化而变化,有转型的想法与勇气。尤其现在,我们的很多客户也都面临转型,并且找到我们。IDEO与客户不断试错与探路,帮助自己在市场看到新的趋势,不断的进步。以前IDEO有很多制造业工程师,现在设计师的背景很不一样,我们有商业设计师、空间设计师、战略设计师、品牌设计师、数码设计师、用户研究专家。这些人才的组合都是因为相比以前,我们所要解决的问题的复杂度和深度都不一样了。

 

Q:如何面对遗憾?有哪些遗憾or克服挫折的故事?

A:很多时候我们感觉到客户本身的创新的土壤不足以完全帮助她们自己把创新的idea转化为产品来支撑他们的目标。我们会不断地反省,我们在想这个部分能不能够也成为我们设计的部分呢,我们现在认为是我们的责任。因此,IDEO现在很多的新型设计能力出现了,包括组织设计(organizationdesign),也包括对企业高管或团队的创新领导力的培养(creative leadership)。

 

Q:你觉得相对于IDEO这样咨询公司,与阿里这样的服务于产品的设计师,A:有什么差别呢?你对我们这些设计师有什么建议呢?

A:今天很多设计师都在做新技术的设计,但是我觉得如果真的要帮助一个企业,包括阿里,去找到一个有影响力,有效的解决问题的方法,设计师的责任不仅是要把体验做到完美和流畅,而是要从产品,组织,生态等多个角度去思考,要求设计师本身思路的改变,用的词汇的改变,用的工具和流程的改变,才能够帮助我们自己有更大化的影响力。今天我没有讲到后两点是因为我认为首先是要做到思维的改变,如果我们永远是在解决体验的有效性和实用性的话,不会改变我们的影响力。但是,我觉得现在的机会在于,因为新技术的出现需要有新的产品品类,所以为什么我说新的产品品类需要定义它跟人的关系,我们应该设计它的关系,关系决定了产品的使用场景,而场景就决定了功能,功能又决定了交互方式。

 

Q:分享一个好的学习习惯?有没有推荐平时会阅读什么书籍吗?

A:我比较喜欢听书,因为我喜欢跑步,为了充实跑步的时间,我会听书,听podcast,同时下载很多书来听。我觉得设计师的思维应该懂得往产品以外的维度看,流程上的往上游看,所以我比较喜欢看商业、心理学、战略、技术类的书。反而比较少听设计书,但觉得可能应该还是要多听一些的。

 

Q:对接不同门类(to C to B)的客户有什么样的心得体会?

A:Design thinking是以人为本,很多时候我们会在前期做很多内部的访谈研究,帮助理解客户本身面临的需求点,工作是如何运作以及现状背后的原因。

我们也会做客户内部的访谈,客户本身的战略架构、组织架构、组织目标,客户想创新的点。因为很多时候我们发现,我们客户想创新的点,想解决的点不是在他们客户那边,而是在于他们自己那边。我们发现,有时候团队没有办法共同协作客户是因为没有一个很好的合作机制和奖励机制来帮助你搭建服务,导致最终服务卡掉了,流程断掉了。所以为什么我刚才说,现在很多时候我们解决问题是跳出传统的产品和体验设计,进入到一个公司的流程架构,商业的设计领域。因为现在如果要解决一个大范围的,系统性的问题,很多时候问题的解决点不一定是在产品。我们咨询的能力也包括要挖掘出客户问题背后真正的问题,并且用设计的手法来解决。

 

Q:IDEO通常会使用什么样的方法去发现问题?定义问题?

A:我们喜欢用多种轻松的方式来为企业挖掘内部的问题和机会,比如用工作坊的形式来帮助企业中的不同团队作分享和沟通,这样比较有参与感和互动性。我们的目标不是要盘问客户,而是通过互相探讨的形式让他们自己讲出来,通过设计一些环节,让高管们说出真实的想法,做决定背后的某些深层的原因等。

 

Q:中国与海外客户(不同地区)有没有区别,有没有所谓中国特色?这样的特色/区别的发展趋势?

A:中国客户特别注重落地,在中国有很多go to market cases,都能变成具体的产品。客户非常急迫想将创新服务转化为产品,执行力很强。

我认为好的地方是,愿意试错和尝试,试错是创新的起点;不好的地方在于比较急迫把产品推出市场,但是往往他们内部的组织架构、愿景、团队都没有准备好去支持这些创新,服务,产品的持续性发展。

 

Q:新技术运用的过程中,从高端铺开到大众产品的过程,有怎么样的方法?

A:每个新技术出来都要有这样的趋势过程,有本书叫《crossing thechasm》(跨越鸿沟),分析一个科技产品从初期小众到走向大众的过程,即由极少人群喜欢的黑技术或者产品,变成一个大众化产品的过程变化。他有一个很有趣的线,但中间有一个很大的鸿沟,很多产品都会死在这个鸿沟。这本书就是在写怎么帮助你跨越这个鸿沟,帮助产品做到大众化的转变。怎么样既满足实用性,又要考虑到下一阶段产品的用户需求,这个需要考虑到整个产品战略,不仅仅是组织架构,同时也是设计师自身能力的考验。

 

Q:很多时候当我们面对很多的想法,但是如何选择与决策呢?

A:mission statement 就是来帮助我们解决这个问题的。当我们面对很多非常想做的项目的时候,我们会回到最初的问题,我们的mission是什么,我们的value是什么,这些都能够帮助我们做选择。我们最终会选择靠近我们的mission statement的客户。


[关于UCAN]


UCAN是阿里巴巴的年度设计盛会,聚焦用户体验设计。4月27—28日,由阿里巴巴用户体验设计委员会举办的UCAN2017用户体验设计论坛在阿里巴巴西溪园区举行,本届主题是“新设计×新商业”。围绕“无界、融通、超距、生长”等概念,重新定义用户体验在新商业环境中的蜕变和价值,不断把设计领域、设计概念向外延展,与技术、能源和商业产生新的化学反应。

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